Екатеринбург, ул. Бориса Ельцина
«У любой компании есть приоритеты по расходам. Расставьте их. А все остальное — обучение, поддержание корпоративной культуры — сейчас лучше заморозить» — Ирина Екимовских, АГ «Капитал», сопредседатель Свердловского регионального отделения "Деловая Россия".
Что можно сделать в период полной неопределенности? Кажется, что ничего, потому что мало что понятно. Но все же каждому по силам сохранять холодный рассудок и делать то, что должен и что можешь. Ирина Екимовских, основатель аудиторской группы «Капитал», рассказала DK.RU о том, какие микрошаги можно предпринять, чтобы хоть как-то влиять на управление финансовым состоянием компании.
1. Не давайте кредитов. Даже за высокие ставки. Даже если об этом просят проверенные люди или дружественные компании, которым раньше вы могли бы пойти навстречу.
Лично я на прошлой неделе принимала такое решение. Одна знакомая компания попросила предоставить ей займ на сумму 5 млн руб. по ставке 24% годовых (что сегодня уже не кажется высокой). С одной стороны, эта компания мне была понятна, с другой, давать кредиты в текущей ситуации высокорискованно. Уж очень велика зона неопределенности и непонятно, как будет разворачиваться ситуация дальше. Если сравнивать риски и доходность, то рисков сейчас значительно больше. К тому же и сама ситуация для нас совершенно новая. Сейчас надо действовать скорее из позиции сохранять, чем рисковать.
2. Не берите кредиты. По этой же причине. Непонятно, сколько завтра будут стоить деньги и выдержит ли ваша финансовая модель новые ставки.
3. Готовьтесь к тому, что поставщики начнут просить предоплату. Это логично в текущей ситуации.
Чтобы выдавать предоплату, у вас есть два пути:
- Привлекать дополнительные пассивы (то есть фондироваться) — и это противоречит п.2.
- Перераспределять активы. То есть, например, сокращать склад и деньги направлять на авансы поставщикам. Понимаю, эта задача кажется непростой для реализации, но это правильный вектор.
По структуре баланса выданные авансы — это наша дебиторская задолженность, соответственно, нам нужно либо уменьшить какие-то другие активы, либо привлечь фондирование. Последнее на сегодняшний день будет крайне затруднительным или очень дорогим (Центробанк вчера поднял ставку до 20%), так что мое предложение — смотреть, как и что можно распродать из активов и жестко лимитировать оставшиеся. Также лимитировать дебиторскую задолженность, склад, материалы. Сейчас не время что-то закупать впрок или допускать задержку товаров на складе.
4. Продажи: проанализируйте и ужесточите свою политику кредитования покупателей. А если у вас ее нет, самое время составить. Отгружайте в отсрочку только проверенным, понятным вам покупателям.
Помните, что авансы, выданные поставщикам, — это тоже дебиторка. Нужно анализировать поставщиков так же, как покупателей, прежде чем выдать аванс.
Поставщики, которые отгружают с отсрочкой, — ценны и важны. Бесплатное низкорискованное фондирование — важный ресурс в период турбулентности.
5. Операционная прибыль. Останавливаем все расходы, которые не влияют на жизнеспособность бизнеса. Какое-то время нужно просто подождать, посмотреть, как будет разворачиваться ситуация.
У любой компании есть приоритеты по расходам, по платежам. Например, приоритет номер один — расходы, непосредственно влияющие на жизнеспособность или дееспособность компании — зарплаты, налоги, выплата кредитов. Это те платежи, без которых деятельность предприятия может остановиться очень резко. Это риски (в том числе для первого лица и учредителя компании). Приоритет номер два — все, что связано с обеспечением производственного процесса — материалы, комплектующие, производственные услуги. Приоритет номер три — то, что связано с необходимой инфраструктурой – коммуналка, электроэнергия, аренда, например.
Все остальное — обучение, поддержание корпоративной культуры, все, что мы себе позволяли в мирное время, сейчас лучше заморозить. И ввести режим жесткой экономии минимум на месяц. Возможно, за это время станет понятно, куда развернется экономика, каковы будут последствия последних событий. А дальше действовать по ситуации.
6. Персонал. Турбулентное время требует вклада каждого сотрудника. Нужна сверхэффективность от каждого, чтобы не потерять ни одного клиента. Смотрим на персонал именно с этой точки зрения — с теми, в ком мы сомневаемся, кто не готов выкладываться на полную, лучше сейчас расстаться. Думаю, что близка ситуация, когда рынок труда вновь повернется лицом к работодателю.
Не секрет, что в последнее время работодатели находились в жестком дефиците сотрудников, мы были готовы брать почти любого, если была хотя бы слабая надежда «вырастить», обучить, вовлечь. Сейчас нет времени ждать, пока сотрудник раскроется, результат нужен здесь и сейчас.
7. Маркетинг: нужно только то, что дает продажи. Требования к эффективности маркетинга выросли как никогда.
Маркетинг очень разнообразен, статей расходов много. Это и пиар, и имиджевая составляющая, и контент-маркетинг, и ивенты, все это работает на узнаваемость и позиционирование компании. Но многое из этого не дает продаж здесь и сейчас, поэтому есть смысл провести некую фокусировку, ревизию расходов на маркетинг, чтобы оставить только то, что непосредственно приводит к продажам, конвертируется в деньги.
8. Инвестиционная эффективность: «сушите» активы. Составьте управленческий баланс и критически посмотрите на состав активов. Уменьшайте размер активов, это потребует меньшего количества пассивов. Как уже всем понятно, заемный капитал в ближайшее время будет непредсказуемо дорожать.
Очень часто бывает, что компании не все активы нужны для осуществления производственного процесса. На балансе могут находиться невостребованные основные средства, товары, давно лежащие без движения, материалы, купленные впрок и т.п. Уменьшение активов, высвобождение денег позволит бизнесу быстрее оборачивать капитал, быть более эффективным. А это важная составляющая выживания.
9. Финансовая безопасность: когда «распаковывать» финансовые резервы.Договоритесь с партнером, на что вы направите финансовые резервы компании. Сейчас на рынке могут появляться варианты стратегических приобретений, при которых вы можете увеличить долю рынка. Если у вас нет резервов — подумайте, насколько менее защищенным вы себя ощущаете, чем те компании, у которых они есть. Начните формировать финансовые резервы, как только ситуация начнет стабилизироваться.
Кризис — это всегда потери, но это всегда и возможности.
10. Инвестиционные проекты: не вступайте пока в них. Если есть возможность заморозить начатые проекты— заморозьте. Особенно, когда инвестиционный проект финансируется из операционной деятельности.
Понятно, что есть инвестпроекты, которые заморозить и остановить нельзя. Это зависит от стадии и от того, за счет каких денег осуществляется инвестиционный проект. Например, если это долгий проект со смешанным инвестированием. Например, на первом этапе 20-30% вложило предприятие, а дальше его фондирует банк. Конечно, отказываться от этого проекта нет смысла, особенно если действуют прежние процентные ставки. Но если предприниматель находится в начальной стадии создания-рассмотрения первоначальных вложений, то лучше идею заморозить. Это раньше нам казалось, что мы спокойно возьмем краткосрочный кредит на операционный бизнес и будем финансировать инвестиционные проекты из прибыли, то сейчас не факт, что будет такая возможность.
А вот на государство рассчитывать точно не стоит, опираться нужно только на себя и на свои силы.
