Екатеринбург, ул. Бориса Ельцина
Новости
Санкции западных стран из-за военных действий на Украине добавили проблем российским компаниям. Наши клиенты — их сегодня больше тысячи — описывают ситуацию в экономике словом «п*****», точно отражающим суть событий. Подобрать цензурное выражение вряд ли получится.
Приостановила работу пока только одна компания, которая продает на маркетплейсах товары, изготовленные в Польше. Остальные держатся, но вопросов у них больше, чем ответов.
Сложности начались в отношениях с банками, в транспортной логистике и расчетах с иностранными партнерами.
Банки
Банки либо отказывают в новых траншах компаниям с возобновляемой кредитной линией (ВКЛ), либо предлагают совершенно другие ставки — не те, которые были согласованы раньше. Ставки по новым траншам уже согласованных ВКЛ теперь — 22–26%. Новые кредиты — от 30 до 56%.
Чтобы предприниматель мог оценить, по силам ему такая ноша или нет, он должен пересчитать свою кредитную модель и решить, покроет ли прибыль банковские проценты. Сделать это сейчас сложно из-за того, что поставщики поднимают цены и меняют условия платежей. Паники на рынке нет, все ждут, когда неопределенность закончится и станет понятно, что делать дальше.
Вряд ли кто-то готов сейчас брать банковские кредиты по ставке выше 30%. Показатель ЕВIТDА при этом должен быть не меньше 50–60%, а сегодня он в среднем 10–15%. Это очень болезненно для бизнеса, потому что цены на продукцию многие еще не пересматривали и непонятно, насколько их можно изменить по уже заключенным контрактам.
Брать заем могут только те, кому нужно выполнить срочный платеж и кредитные деньги — единственный доступный вариант. Тем более что многие предприниматели закладывали кредитные транши в свои кассовые бюджеты. На длинной дистанции такие ставки требуют совершенно иной финансовой модели, другого ценообразования и более высокой доходности.
Пока доходность только падает.
Скорее всего, высокие ставки — краткосрочная мера, связанная с нестабильным валютным курсом и волатильностью в экономике. Предлагая такие условия, банки понимают, что желающих не окажется, но сейчас их задача — ограничить количество заемщиков. Они будут смотреть, кто из клиентов останется в живых.
А без кредитов бизнесу не справиться. Получается замкнутый круг.
Тем, кто обращается с вопросами, я советую сокращать кредитные деньги, это значит сокращать активы: распродавать готовую продукцию, избавляться от лишнего имущества. Брать кредиты слишком рискованно — есть мнение, что банковские ставки могут расти дальше, хотя, казалось бы, уже некуда.
Думаю, в ближайшее время откроются возможности азиатского рынка. Наша компания помогает предпринимателям оформлять аккредитивы иностранных банков, благодаря которым те могут рассчитывать на отсрочку у китайских поставщиков. Раньше мы сотрудничали с европейскими и американскими банками — они давали гарантию китайскому поставщику и тот грузил товар российской компании с отсрочкой платежа до шести месяцев.
Гарантийные аккредитивы будут сейчас очень востребованы. Когда ситуация уляжется, мы планируем сотрудничать по таким продуктам с китайскими банками.
Логистика
Из-за ограничений со стороны западных стран возникли проблемы с движением грузов — все, что везли в Россию из Европы, остановлено. Европейские логисты отказываются работать с российскими предприятиями. Один из наших клиентов — предприятие с большим объемом импорта из Китая — пользовался услугами европейского таможенного брокера, который координировал движение товара. Теперь ему срочно ищут замену, чтобы не потерять груз.
Налаживать потерянные связи российский бизнес собирается через Казахстан.
Машиностроительный завод, закупавший в Швеции сталь, запрашивает теперь контакты надежных компаний в Казахстане, на которые можно перевести закупки. Логистику придется выстраивать заново — договариваться с казахским партнером, перезаключать договор со шведами, искать перевозчика.
Такие переговоры с западными компаниями уже идут. Негласно европейцы к этому готовы. Идеологический фактор тут не главный. Иностранные фирмы, у которых сложились отношения с нашими предприятиями, наверное, тоже понимают, что здесь много политики. Если обе стороны будут искать выход, наверное, что-нибудь придумают.
Задача облегчится, когда закончатся военные действия.
Платежи
Доставить груз из-за границы — еще полдела. Надо понимать, как рассчитываться с иностранными партнерами. Большинство из них переходят на предоплату, а если поставки заблокированы, неизвестно, удастся ли вообще получить товар. Проблемы коснулись, например, стоматологов, которые используют много импортных материалов и часть заказов на изготовление протезов размещают в США и Швейцарии.
Разбираемся, как со всем этим быть.
Даже там, где все должно работать, возникают непредвиденные процедурные моменты — как зачислить на счет валютную выручку, каков механизм ее обязательной продажи.
У одного из наших клиентов зарегистрирован филиал в Турции. Турки готовы платить за продукцию, документы подписаны, но из-за новых ограничений валютного законодательства непонятно, могут ли получать деньги филиалы в других странах. Согласно последним установкам, такое право есть только у российских офисов, и мы понимаем — компании может грозить штраф, доходящий до 100% суммы сделки.
Внятных ответов, как быть, пока нет. Положения в законе сформулированы очень неоднозначно. Мы направляли запросы в четыре банка и получили разные ответы. Одни говорят — можно, другие — нельзя, а речь идет о миллионах долларов, терять которые бизнес не заинтересован. Контракт заключили в прошлом году, на его подготовку потратили несколько месяцев. Чтобы подписать новый, тоже потребуется время.
Со всеми этими вопросами придется разбираться, причем в самое ближайшее время.
«У любой компании есть приоритеты по расходам. Расставьте их. А все остальное — обучение, поддержание корпоративной культуры — сейчас лучше заморозить» — Ирина Екимовских, АГ «Капитал», сопредседатель Свердловского регионального отделения "Деловая Россия".
Что можно сделать в период полной неопределенности? Кажется, что ничего, потому что мало что понятно. Но все же каждому по силам сохранять холодный рассудок и делать то, что должен и что можешь. Ирина Екимовских, основатель аудиторской группы «Капитал», рассказала DK.RU о том, какие микрошаги можно предпринять, чтобы хоть как-то влиять на управление финансовым состоянием компании.
1. Не давайте кредитов. Даже за высокие ставки. Даже если об этом просят проверенные люди или дружественные компании, которым раньше вы могли бы пойти навстречу.
Лично я на прошлой неделе принимала такое решение. Одна знакомая компания попросила предоставить ей займ на сумму 5 млн руб. по ставке 24% годовых (что сегодня уже не кажется высокой). С одной стороны, эта компания мне была понятна, с другой, давать кредиты в текущей ситуации высокорискованно. Уж очень велика зона неопределенности и непонятно, как будет разворачиваться ситуация дальше. Если сравнивать риски и доходность, то рисков сейчас значительно больше. К тому же и сама ситуация для нас совершенно новая. Сейчас надо действовать скорее из позиции сохранять, чем рисковать.
2. Не берите кредиты. По этой же причине. Непонятно, сколько завтра будут стоить деньги и выдержит ли ваша финансовая модель новые ставки.
3. Готовьтесь к тому, что поставщики начнут просить предоплату. Это логично в текущей ситуации.
Чтобы выдавать предоплату, у вас есть два пути:
- Привлекать дополнительные пассивы (то есть фондироваться) — и это противоречит п.2.
- Перераспределять активы. То есть, например, сокращать склад и деньги направлять на авансы поставщикам. Понимаю, эта задача кажется непростой для реализации, но это правильный вектор.
По структуре баланса выданные авансы — это наша дебиторская задолженность, соответственно, нам нужно либо уменьшить какие-то другие активы, либо привлечь фондирование. Последнее на сегодняшний день будет крайне затруднительным или очень дорогим (Центробанк вчера поднял ставку до 20%), так что мое предложение — смотреть, как и что можно распродать из активов и жестко лимитировать оставшиеся. Также лимитировать дебиторскую задолженность, склад, материалы. Сейчас не время что-то закупать впрок или допускать задержку товаров на складе.
4. Продажи: проанализируйте и ужесточите свою политику кредитования покупателей. А если у вас ее нет, самое время составить. Отгружайте в отсрочку только проверенным, понятным вам покупателям.
Помните, что авансы, выданные поставщикам, — это тоже дебиторка. Нужно анализировать поставщиков так же, как покупателей, прежде чем выдать аванс.
Поставщики, которые отгружают с отсрочкой, — ценны и важны. Бесплатное низкорискованное фондирование — важный ресурс в период турбулентности.
5. Операционная прибыль. Останавливаем все расходы, которые не влияют на жизнеспособность бизнеса. Какое-то время нужно просто подождать, посмотреть, как будет разворачиваться ситуация.
У любой компании есть приоритеты по расходам, по платежам. Например, приоритет номер один — расходы, непосредственно влияющие на жизнеспособность или дееспособность компании — зарплаты, налоги, выплата кредитов. Это те платежи, без которых деятельность предприятия может остановиться очень резко. Это риски (в том числе для первого лица и учредителя компании). Приоритет номер два — все, что связано с обеспечением производственного процесса — материалы, комплектующие, производственные услуги. Приоритет номер три — то, что связано с необходимой инфраструктурой – коммуналка, электроэнергия, аренда, например.
Все остальное — обучение, поддержание корпоративной культуры, все, что мы себе позволяли в мирное время, сейчас лучше заморозить. И ввести режим жесткой экономии минимум на месяц. Возможно, за это время станет понятно, куда развернется экономика, каковы будут последствия последних событий. А дальше действовать по ситуации.
6. Персонал. Турбулентное время требует вклада каждого сотрудника. Нужна сверхэффективность от каждого, чтобы не потерять ни одного клиента. Смотрим на персонал именно с этой точки зрения — с теми, в ком мы сомневаемся, кто не готов выкладываться на полную, лучше сейчас расстаться. Думаю, что близка ситуация, когда рынок труда вновь повернется лицом к работодателю.
Не секрет, что в последнее время работодатели находились в жестком дефиците сотрудников, мы были готовы брать почти любого, если была хотя бы слабая надежда «вырастить», обучить, вовлечь. Сейчас нет времени ждать, пока сотрудник раскроется, результат нужен здесь и сейчас.
7. Маркетинг: нужно только то, что дает продажи. Требования к эффективности маркетинга выросли как никогда.
Маркетинг очень разнообразен, статей расходов много. Это и пиар, и имиджевая составляющая, и контент-маркетинг, и ивенты, все это работает на узнаваемость и позиционирование компании. Но многое из этого не дает продаж здесь и сейчас, поэтому есть смысл провести некую фокусировку, ревизию расходов на маркетинг, чтобы оставить только то, что непосредственно приводит к продажам, конвертируется в деньги.
8. Инвестиционная эффективность: «сушите» активы. Составьте управленческий баланс и критически посмотрите на состав активов. Уменьшайте размер активов, это потребует меньшего количества пассивов. Как уже всем понятно, заемный капитал в ближайшее время будет непредсказуемо дорожать.
Очень часто бывает, что компании не все активы нужны для осуществления производственного процесса. На балансе могут находиться невостребованные основные средства, товары, давно лежащие без движения, материалы, купленные впрок и т.п. Уменьшение активов, высвобождение денег позволит бизнесу быстрее оборачивать капитал, быть более эффективным. А это важная составляющая выживания.
9. Финансовая безопасность: когда «распаковывать» финансовые резервы.Договоритесь с партнером, на что вы направите финансовые резервы компании. Сейчас на рынке могут появляться варианты стратегических приобретений, при которых вы можете увеличить долю рынка. Если у вас нет резервов — подумайте, насколько менее защищенным вы себя ощущаете, чем те компании, у которых они есть. Начните формировать финансовые резервы, как только ситуация начнет стабилизироваться.
Кризис — это всегда потери, но это всегда и возможности.
10. Инвестиционные проекты: не вступайте пока в них. Если есть возможность заморозить начатые проекты— заморозьте. Особенно, когда инвестиционный проект финансируется из операционной деятельности.
Понятно, что есть инвестпроекты, которые заморозить и остановить нельзя. Это зависит от стадии и от того, за счет каких денег осуществляется инвестиционный проект. Например, если это долгий проект со смешанным инвестированием. Например, на первом этапе 20-30% вложило предприятие, а дальше его фондирует банк. Конечно, отказываться от этого проекта нет смысла, особенно если действуют прежние процентные ставки. Но если предприниматель находится в начальной стадии создания-рассмотрения первоначальных вложений, то лучше идею заморозить. Это раньше нам казалось, что мы спокойно возьмем краткосрочный кредит на операционный бизнес и будем финансировать инвестиционные проекты из прибыли, то сейчас не факт, что будет такая возможность.
А вот на государство рассчитывать точно не стоит, опираться нужно только на себя и на свои силы.
